> 线下跑马圈地的背后

　　定增获得的7亿元资金，华图毫不犹豫地将其中4亿元砸向了线下网点，用以人才招录培训业务、资格认证培训业务、网络教学业务及其他培训业务开拓布局二三线城市。定增中的另外2亿元则用于网校升级项目建设。

　　易定宏、张仕友等管理层一直坚持，面授和图书是华图的“根”。“我们推行智慧教育的概念，互联网对我们是工具，帮我们提升运营效率。就像看病一样，互联网帮我挂挂号可以，帮我排排队可以，但不能替代医生对病人的问诊、诊断、检查。”

　　张仕友坦言，在前两年“互联网颠覆教育”的声音铺天盖地时，自己对接受采访有些抗拒。“因为我说的话跟别人说的好像都是相反的。但是我知道，仅仅是懂技术、懂资本就做在线教育，基本上是撑不下去的。我的观点是首先要先懂教育，重视教学质量，了解学员需求、以客户为中心，以工匠精神全力以赴做产品研发。”

　　在那段有些微妙的时间里，华图上了新三板，跑马圈地攻势似乎更为凌厉。2015年，华图新设立的分公司为32家，今年上半年，又新设了21家。目前华图全国分公司超200家，全国学习网点已近 500家，甚至下沉到四线城市，连西藏都开到了。

　　华图挂牌新三板的招股书显示，2013年华图面授业务方面，上课场地成本占比47.47%，培训师成本占比37.9%，培训师差旅费成本占比7.42%，连续几年，随着开班数量及招生人数的增加，场地面积和讲师人数、课时都明显增加，这几块的成本也在增加。但2013年面授的毛利率和网络培训的毛利率均为65%左右，这不仅因为线上线下课程价格有高低之分，而且线下保持较高通过率的前提下，学员付费意愿依然很强。张仕友透露，这也还跟网点精耕细作有关。“开源就是不断扩张占有市场，节流就是通过互联网、数据库进行管理，集中采购、形成规模效应。”

　　在华图的地面分校/学习网点全为直营的情况下，如此多的直营点，如何保持不乱?华图市场运营中心支持着分校和总部之间的联动。每天各网点的收入、每周各网点的收入排名、增长排名、每月各网点营业额的完成进度都由市场运营中心统计。有招考时，每周由市场运营中心定时召开运营网络会议，全国500多个网点的负责人同时在线交流。市场运营中心还会针对各地考试时间和政策，配合各分校的运营，灵活地进行有针对性的课程宣传及安排。

　　张仕友透露，开拓新的地区市场都是派优秀的“空降兵”前往。“我们以调度为主，当地培养为辅，因为地方的人才是有缺口的，有时候在地级市招人才比较难招嘛。”张仕友自己就曾在2007年年初被总部派往广东任校长，2008年广东分校营业额增长三倍，从他这一任起，广东省也成为华图公考收入第一大省。

　　开拓一个地区市场，衡量的指标包括当地人口基数、消费水平、市场容量、GDP等。关于如何“拓荒”，华图内部已经形成了一套系统，将当地市场分成ABCDE等多个等级，对当地市场的等级进行评估之后，就按照体系内的标准调配资源。例如，A类等级需要派出100个人以上，作为地级市E类等级市场则只需派出10个人，拓荒团队包括校长、教研副校长、运营副校长、教职员工。对于优秀的“拓荒骨干”，华图也会给予股权激励。

　　值得一提的是，华图近年培训师差旅费有所下降，这是因为2013 年对培训师由总部集中管理改成了属地管理。“我们会在地方设师资中心，比如我可以在某个省会城市的师资中心先放200个老师，可以灵活支援附近市县里的网点，节省了不少差旅费用。”

　　当下，“线上主讲教师直播+线下助教辅导”的双师模式正火，也有利于节约成本，华图对此是否也有计划?张仕友坦言，华图之所以谨慎采用，一方面是由于各地公考差异性决定的，另一方面，“我们是有情怀的，做课程设计要追求质量，特别是线下学习要严管，不能影响我们的通过率。不能单纯的考虑成本，如果想追求高利润的话，我把利润传承到线上，砍掉大量线下成本，利润啪就上去了。但问题是，如果我口碑不好了，我今天赚钱，明天赚钱，第三天就没有了”。

　　华图将其教学体系称为海陆空三军。海军就是华图早年起家的图书业务，陆军则是后来在图书业务基础上发展起来的面授培训，空军则是帮助学员摆脱学习时空限制的网校。很久以来，“图书先行、网络开路、面授收割”，由此建构了其现在在公务员培训领域的版图。

　　专注和多元化的平衡

　　华图教育联合创始人张仕友坦言自己最重视的工作就是研发、课程设计、教师质量，至今，他仍全程参与课程的研发和决策，涵盖公务员考试、事业单位考试和教师、医疗等职教培训业务的课程。

　　“你可以认为我是一位产品经理。”张仕友进一步解释，“管理工作和研发工作不能分开嘛，通过什么工具让研发更到位也是管理的一部分。”他告诉鲸媒体，日常“盯”住研发、产品、服务体系、师资队伍占用了他百分之七八十的时间。

（编辑：苏州华图）